TOTAL QUALITY MANAGEMENT

 

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

(Pengelolaan Mutu Terpadu)

Oleh: Zulfadhli

 

 

Konsep Total Quality Management (TQM) dikembangkan pertama kali pada tahun 1950-an (setelah berakhirnya Perang Dunia II) oleh seorang ilmuwan AS bernama Dr. W. Edwards Deming, dalam rangka memperbaiki mutu dari produk dan pelayanan yang dihasilkan oleh industri-industri di Amerika Serikat. Dr. Deming adalah salah seorang ahli statistik terkenal di AS, pada saat itu konsep ini tidak begitu diperhatikan secara serius oleh bangsa Amerika sampai akhirnya Dr. Deming ditugaskan ke Jepang bersama sejumlah tenaga ahli AS lainnya. Para ahli tersebut dikirim oleh pemerintah AS dalam rangka membawa pengaruh barat ke Jepang. Di Jepang ia kemudian mengadakan diskusi-diskusi dan seminar-seminar tentang prinsip-prinsip efisiensi industri, dimana diskusi ini diikuti secara serius oleh 45 orang CEO dari perusahaan-perusahaan di Jepang. Dalam diskusi tersebut Dr. Deming mengemukakan 4 hal penting:

1. Sebuah organisasi bisnis harus mengetahui dan tanggap terhadap kebutuhan pelanggannya. Tanpa pelanggan, berarti tidak akan ada pesanan, dan tanpa pesanan berarti tidak akan ada pekerjaan.

2. Pentingnya melakukan survei terhadap kebutuhan-kebutuhan dan harapan pelanggan.

3. Pengelolaan Sumber Daya Manusia.

4. Menciptakan keinginan untuk melakukan perbaikan secara terus menerus.

 

Keempat hal yang dikemukakan oleh Dr. Deming tersebut sangat berpengaruh bagi bangsa Jepang yang kemudian mengadopsinya untuk menghidupkan kembali bisnis dan industri mereka yang hancur setelah perang. Pada akhirnya dengan konsep ini Jepang berhasil mendominasi pasar dunia pada tahun 1980-an sampai sekarang. Sehingga merepotkan sebagian besar industri manufaktur AS yang masih terlena dengan model manufaktur perakitan biasa, padahal model tersebut tidak cocok lagi digunakan dalam pasar ekonomi global modern.

 

Bangsa Jepang mengadopsi konsep-konsep Dr. Deming tersebut dengan menerapkan fungsi-fungsi mutu seperti Bagan Kontrol (Control Chart), Kehandalan Proses (Process Capability), dan lain-lain. Mereka menerapkannya secara menyeluruh dan konsisten di seluruh perusahaan. Pada tahun 1960 berhasil dibentuk konsep Quality Control Circle (QCC) yang secara operasional menjalankan siklus PDCA (Plan-Do-Check-Act). Siklus PDCA sendiri adalah suatu metode yang dipakai dalam TQM untuk menghasilkan perbaikan/peningkatan mutu secara berkesinambungan dalam rangka mencapai kepuasan pelanggan.

Pengelolaan Mutu Terpadu (TQM) memiliki sejumlah pengertian berdasarkan sudut pandang dan perbedaan level organisasi, antara lain:

• Dasar untuk perbaikan yang berkesinambungan

• Filsafat dalam menjalankan bisnis

• Cara yang benar dalam mengelola bisnis

• Konsep total pembagian wewenang (people-empowerment)

• Memusatkan perhatian pada pelanggan

• Komitmen pada mutu

• Investasi pada ilmu pengetahuan

 

Secara spesifik TQM dapat didefinisikan sebagai suatu sistem manajemen yang dinamis yang mengikutsertakan seluruh anggota organisasi dengan penerapan konsep dan teknik pengendalian mutu untuk mencapai kepuasan pelanggan dan kepuasan yang mengerjakannya.

 

8 Elemen TQM

 

Mutu Terpadu (Total Quality) merupakan sebuah deskripsi dari budaya, sikap, dan organisasi, dari sebuah perusahaan yang berusaha untuk menyediakan produk dan pelayanan yang bisa memuaskan atau memenuhi kebutuhan pelanggannya. Budaya tersebut meletakkan mutu dalam semua aspek operasional perusahaan, dengan proses-proses yang dilakukan secara benar pertama kali, dan cacat (defect) atau pemborosan dihilangkan dari operasi.

 

 

Agar sukses dalam menerapkan TQM, suatu organisasi harus berkonsentrasi pada 8 elemen kunci berikut:

1. Etika

2. Integritas (kejujuran)

3. Kepercayaan

4. Pelatihan (training)

5. Kerja tim (team work)

6. Kepemimpinan (leadership)

7. Penghargaan (recognition)

8. Komunikasi

 

TQM telah diciptakan untuk menggambarkan sebuah filsafat yang menjadikan mutu sebagai tenaga penggerak di belakang kepemimpinan, desain, perencanaan, dan inisiatif perbaikan. Untuk hal itu, TQM membutuhkan bantuan dari kedelapan elemen kunci di atas. Elemen-elemen ini selanjutnya dapat dikelompokkan lagi ke dalam empat bagian berdasarkan fungsinya dalam membentuk struktur bangunan TQM. Keempat bagian tersebut adalah:

I. Pondasi – mencakup: etika, integritas dan kepercayaan

II. Batu Bata – mencakup: pelatihan, kerja tim, dan kepemimpinan

III. Campuran Semen Pengikat – mencakup: komunikasi

IV. Atap – mencakup: Penghargaan

 

PONDASI

 

TQM dibangun di atas pondasi yang terdiri dari etika, integritas dan kepercayaan. Ketiga hal tersebut membantu perkembangan keterbukaan, keadilan dan ketulusan, serta menghargai keterlibatan semua individu. Etika, integritas dan kepercayaan merupakan kunci untuk membuka potensi pokok dari TQM. Ketiga elemen ini bergerak bersama-sama, namun demikian, setiap elemen menyumbangkan sesuatu yang berbeda dalam konsep TQM.

 

1. Etika

 

Etika adalah disiplin yang terkait dengan kebaikan dan keburukan dalam berbagai situasi. Ia merupakan dua sisi mata uang yang dilambangkan oleh etika organisasi dan etika individu. Etika organisasi membentuk sebuah kode etik bisnis yang menguraikan petunjuk bagi semua anggotanya dan harus melekat dalam pekerjaan sehari-hari mereka. Sedangkan etika individu mencakup kebenaran dan kesalahan perseorangan.

 

2. Integritas

 

Integritas mencakup kejujuran, moral, nilai-nilai, keadilan, dan kesetiaan terhadap kebenaran dan keikhlasan. Karakteristiknya adalah bahwa apa yang diharapkan oleh pelanggan (internal/eksternal) dan apa yang memang layak untuk mereka terima. Lawan dari integritas adalah sikap bermuka dua (munafik), dan TQM tidak akan dapat bekerja dengan baik dalam suasana tersebut.

 

3. Kepercayaan

 

Kepercayaan adalah produk dari integritas dan prilaku yang beretika. Tanpa kepercayaan, kerangka kerja dari TQM tidak dapat dibangun. Kepercayaan membantu perkembangan partisipasi penuh dari semua anggota organisasi. Ia memperkenankan aktifitas pemberian wewenang yang mendorong kebanggaan turut memiliki perusahaan dan juga komitmen. Ia memberi peluang dilakukannya pengambilan keputusan pada semua level dalam organisasi, mengembangkan penanganan resiko oleh tiap-tiap individu untuk perbaikan berkelanjutan dan membantu dalam menjamin bahwa ukuran-ukuran yang digunakan terpusat pada perbaikan proses dan tidak digunakan untuk melawan pendapat orang lain. Kepercayaan adalah sifat dasar untuk menjamin kepuasan pelanggan. Jadi, kepercayaan membangun lingkungan yang kooperatif (saling bekerjasama) sebagai dasar untuk TQM.

 

 

 

 

 

BATU BATA

 

Dengan didasari oleh pondasi yang kuat dari etika, integritas, dan kepercayaan, selanjutnya batu bata untuk membangun dinding TQM bisa diletakkan diatasnya sampai pada dasar atap dari pengakuan atau penghargaan, dimana batu bata itu meliputi:

 

 

4. Pelatihan (training)

 

Training sangat penting artinya bagi karyawan organisasi agar bisa menjadi lebih produktif. Disamping itu para Supervisor mesti bertanggungjawab dalam menerapkan TQM di departemennya, termasuk mengajarkan filsafat dasar dari TQM kepada semua bawahannya. Training yang biasanya dibutuhkan oleh para karyawan dalam mendukung penerapan TQM antara lain; kemampuan interpersonal, kecakapan bekerjasama dalam tim, penyelesaian masalah, pengambilan keputusan, analisa dan perbaikan kinerja pengelolaan pekerjaan, ekonomi bisnis, dan keterampilan teknis. Pada saat penciptaan dan pembentukan TQM, para karyawan hendaknya segera dilatih agar mereka dapat menjadi karyawan yang efektif bagi perusahaan.

 

Gambar 1. Struktur Bangunan Total Quality Management

 

5. Kerjasama tim

 

Kerjasama tim juga merupakan sebuah elemen kunci dari TQM, yang menjadi alat bagi organisasi dalam mencapai kesuksesan. Dengan menggunakan tim kerja, organisasi akan dapat memperoleh penyelesaian yang cepat dan tepat terhadap semua masalah. Suatu tim biasanya juga memberikan perbaikan-perbaikan permanen dalam proses dan operasi-operasi. Dalam sebuah tim, orang-orang merasa lebih nyaman untuk mengajukan masalah-masalah yang terjadi dan dapat dengan segera memperoleh bantuan dari pekerja-pekerja lainnya berupa solusi-solusi yang akan digunakan untuk menanggulangi masalah-masalah yang dihadapi. Secara umum terdapat tiga jenis tim yang diadopsi oleh organisasi TQM:

a) Tim Perbaikan Mutu (Quality Improvement Teams atau QITs)

Jenis ini merupakan bentuk tim sementara yang dibentuk untuk menyelesaikan suatu masalah spesifik yang sering terjadi berulang-ulang. Tim ini biasanya dibentuk untuk periode tertentu antara 3 sampai 12 bulan.

b) Tim Penyelesaian Masalah (Problem Solving Teams atau PSTs)

Jenis ini juga merupakan bentuk tim sementara yang dibentuk untuk memecahkan masalah-masalah tertentu dan juga untuk mengidentifikasi dan mengatasi penyebab dari masalah-masalah tersebut. Umumnya tim ini dibentuk untuk masa kerja 1 minggu sampai 3 bulan.

c) Tim Kerja Biasa (Natural Work Teams atau NWTs)

Jenis ini terdiri dari sejumlah grup-grup kecil dari pekerja-pekerja terampil yang saling berbagi tugas dan tanggungjawab. Tim ini menggunakan konsep-konsep seperti keterlibatan semua karyawan, pengaturan mandiri dan lingkaran mutu (quality circles). Tim-tim ini biasanya bekerja untuk jangka waktu 1 sampai 2 jam per minggu.

6. Kepemimpinan

 

Kepemimpinan mungkin merupakan hal yang paling penting dalam TQM. Ia muncul pada semua tempat dalam organisasi. Kepemimpinan dalam TQM membutuhkan Manager-Manager yang dapat memberikan pandangan atau visi yang dapat memberikan ilham, membuat arahan strategis yang dapat dimengerti oleh semua orang dan menanamkan nilai-nilai sebagai pedoman bagi bawahannya. Agar TQM bisa berhasil diterapkan dalam organisasi, para Supervisor juga harus secara sungguh-sungguh memimpin bawahannya. Seorang Supervisor harus mengerti TQM, percaya akan kegunaannya dan kemudian menunjukkan kesungguhan dan kepercayaannya itu dalam mempraktekkan TQM setiap hari. Para Supervisor harus memastikan bahwa strategi, filsafat dasar, nilai-nilai dan sasaran-sasaran mutu telah disampaikan kepada bawahannya disepanjang organisasi untuk menghasilkan fokus, kejelasan dan arah dari TQM. Kunci terpenting adalah bahwa TQM harus diperkenalkan dan dipimpin oleh manajemen puncak. Komitmen dan keterlibatan personal dari manajemen puncak dibutuhkan dalam rangka penciptaan dan penyebaran nilai-nilai dan sasaran-sasaran mutu yang jelas dan bersesuaian dengan sasaran-sasaran dari perusahaan, serta penciptaan dan penyebaran sistem yang terdefinisi dengan baik, metoda-metoda dan pengukur kinerja untuk mengukur pencapaian sasaran-sasaran tersebut.

 

CAMPURAN SEMEN PENGIKAT

 

7. Komunikasi

 

Komunikasi akan mengikat segala sesuatu secara bersama-sama. Dimulai dari pondasi sampai ke atap dari suatu bangunan TQM, semua elemen diikat oleh campuran semen pengikat berupa komunikasi. Ia bertindak sebagai sebuah mata rantai penghubung antara semua elemen TQM. Komunikasi berarti sebuah pemahaman bersama terhadap satu atau sekelompok ide-ide antara pengirim dan penerima informasi. TQM yang sukses menuntut komunikasi dengan, dan/atau diantara, semua anggota organisasi, pemasok dan juga pelanggan. Para Supervisor harus memelihara keterbukaan dari arus komunikasi dimana seluruh karyawannya dapat mengirim dan menerima semua informasi tentang proses-proses TQM. Adalah suatu hal yang vital bahwa komunikasi harus dirangkai dengan penyampaian informasi yang benar bukan dengan informasi yang keliru. Supaya komunikasi bisa menjadi sesuatu yang dapat dipercaya maka pesan yang disampaikan harus jelas dan penerima informasi harus memiliki penafsiran yang sama dengan apa yang dimaksud pengirimnya. Berdasarkan arahnya, komunikasi dapat dibedakan atas:

a) Komunikasi ke bawah

Komunikasi jenis ini merupakan bentuk dominan dari komunikasi yang terjadi dalam suatu organisasi. Metoda presentasi dan diskusi biasanya didasarkan pada jenis komunikasi ini. Dengan cara ini pula para Supervisor dapat memberikan penjelasan yang baik tentang TQM kepada semua karyawannya.

b) Komunikasi ke atas

Melalui komunikasi jenis ini karyawan-karyawan dari level yang lebih rendah dapat memberikan saran-saran atau usulan-usulan kepada manajemen yang lebih tinggi tentang pengaruh dari TQM dalam pekerjaan mereka sehari-hari. Selama karyawan-karyawan tersebut memberikan kritik-kritik yang konstruktif dan mendalam, para Supervisor harus berusaha mendengarkan dengan cermat dan efektif untuk memperbaiki situasi yang muncul dari penerapan TQM. Komunikasi jenis ini akan membentuk sebuah tingkat kepercayaan yang baik antara para Supervisor dengan bawahan-bawahannya. Komunikasi jenis ini juga mirip dengan komunikasi pemberian wewenang, dimana para Supervisor tetap terbuka untuk menerima dan mendengarkan bawahan-bawahannya.

c) Komunikasi ke samping

Jenis komunikasi ini juga penting sebab ia sangat berguna untuk mematahkan penghalang antar departemen. Ia juga memudahkan urusan dengan pelanggan dan pemasok dalam cara yang lebih profesional.

 

ATAP

 

8. Penghargaan

 

Penghargaan adalah elemen terakhir dari keseluruhan sistem TQM. Ia sebaiknya diberikan untuk saran-saran dan pencapaian-pencapaian yang memuaskan baik dihasilkan oleh suatu tim ataupun individu. Para karyawan akan didorong untuk berusaha keras memperoleh penghargaan untuk dirinya dan untuk timnya. Menemukan dan mengenal para kontributor dari saran-saran dan pencapaian-pencapaian yang baik tersebut merupakan tugas dari seorang Supervisor. Begitu para kontributor ini dihargai, mereka akan dapat mengalami perubahan yang sangat besar dalam hal penghargaan-diri, produktivitas, mutu dan jumlah karya, yang pada akhirnya mendorong seseorang untuk berusaha lebih giat dalam tugas sehari-harinya. Penghargaan datang dalam bentuk terbaiknya jika saran-saran tersebut diikuti oleh sebuah tindakan langsung untuk mencapai hasil yang baik oleh kontributor tersebut. Penghargaan dapat diberikan dalam cara, tempat dan waktu yang berbeda seperti,

a) Cara

Dapat dengan cara mengirimkan surat penghargaan dari manajemen puncak, atau dengan hadiah pesta makan, piagam, piala, dll.

b) Tempat

Pemajangan photo-photo karyawan yang berprestasi di ruangan departemennya, pada papan pengumuman kinerja perusahaan atau di ruangan manajemen puncak.

c) Waktu

Penghargaan dapat diberikan kapan saja, seperti dalam rapat (meeting), pesta penyerahan penghargaan tahunan, dsb.

 

Sekarang kita dapat menyimpulkan bahwa kedelapan elemen di atas merupakan kunci untuk menjamin suksesnya pelaksanaan TQM dalam suatu organisasi dan bahwa para Supervisor merupakan bagian yang sangat penting dalam mengembangkan elemen-elemen tersebut ditempat kerjanya. Tanpa elemen-elemen ini, entitas bisnis tidak akan dapat melaksanakan TQM dengan sukses. Sangat jelas dari uraian diatas bahwa TQM yang tanpa melibatkan integritas, etika, dan kepercayaan adalah suatu kelalaian, yang pada akhirnya akan menghasilkan sesuatu yang tidak sempurna. Selanjutnya training merupakan kunci bagi organisasi untuk menciptakan lingkungan TQM, sedangkan kepemimpinan dan kerja tim harus berjalan saling mendukung satu sama lain. Begitu juga dengan ketiadaan komunikasi antar departemen, Supervisor-Supervisor dan karyawan-karyawan akan menciptakan sebuah beban yang menyulitkan pada seluruh proses TQM. Terakhir tapi bukan yang paling akhir, penghargaan seharusnya diberikan kepada orang-orang yang memberikan kontribusi terhadap penyelesaian tugas-tugas secara menyeluruh. Karena itu, sungguh tepat jika “Kepemimpinan dengan keteladanan, Pelatihan karyawan untuk menghasilkan sebuah produk berkualitas, Penciptaan lingkungan kerja dimana tidak ada rasa takut untuk berbagi pengetahuan, dan Pemberian penghargaan kepada yang berhak menerimanya”, menjadi semboyan dari sebuah organisasi yang menerapkan TQM. Belum lama ini, konsep TQM bahkan terbukti dapat digunakan di dunia akademik. Sebagian besar pendidik meyakini bahwa konsep Dr. Deming tersebut menyediakan dasar-dasar pedoman yang dibutuhkan untuk pembaharuan pendidikan. Dalam artikelnya, “Revolusi Mutu dalam Pendidikan” (The Quality Revolution in Education), John Jay Bonstigl menguraikan bahwa prinsip-prinsip dalam TQM merupakan hal yang penting untuk diterapkan dalam pembaharuan dunia pendidikan.

 

Paradigma TQM

 

Sebenarnya terdapat banyak sistem manajemen mutu lain yang dapat diterapkan oleh perusahaan-perusahaan untuk mengendalikan mutu produknya. Diantaranya adalah Management By Objective (MBO) dan Management By Exception (MBE). MBO menitikberatkan pada peran individual Manager untuk mencapai tujuan dan sasaran perusahaan. MBO merupakan suatu sistem manajemen mutu yang dominan dipakai oleh perusahaan-perusahaan AS. Sementara MBE menekankan pada analisa terhadap variabel-variabel tertentu seperti biaya, mutu, atau volume yang menyimpang dari yang telah direncanakan. MBE juga merupakan suatu sistem manajemen umum yang lazim dipakai di AS.

 

Perbedaan yang nyata antara TQM dengan sistem manajemen mutu yang lain adalah bahwa TQM menitikberatkan pada keterlibatan semua individu organisasi untuk mencapai suatu sasaran mutu. Ada 5 manfaat yang dapat diperoleh dari penerapan TQM yaitu: Produk yang dihasilkan bermutu tinggi (Quality), biaya yang efisien (Cost), waktu pengiriman yang tepat (Delivery), semangat kerja yang tinggi (Morale), dan lingkungan kerja yang aman (Safety). Kelima manfaat itu lebih populer dikenal dengan istilah QCDMS.

 

Salah satu pola pendekatan TQM adalah dengan menggunakan pendekatan paradigma. Paradigma adalah suatu kumpulan ide-ide, biasanya tidak tertulis, yang telah dipelajari melalui pengalaman dan mendefinisikan suatu aturan yang alamiah. Suatu paradigma berlaku sebagai saringan mental, yang merupakan batasan dalam berfikir tentang segala sesuatu melalui penjabaran kondisi-kondisi pembatas yang biasanya berlebihan daripada kenyataan sesungguhnya (imagineering). Hal-hal dibawah ini adalah beberapa contoh paradigma yang terlihat benar pada waktu tertentu, namun pada tahun-tahun selanjutnya tidak bisa lagi diterima kebenarannya karena kesalahan-kesalahan dari paradigma-paradigma tersebut muncul ke permukaaan:

 

Kereta tanpa kuda biasa adalah suatu kemewahan bagi orang kaya; hal itu tidak akan, tentunya, menjadi suatu barang yang umum seperti sepeda.

Literacy Digest, tahun 1889.

 

Saya pikir terdapat pasar dunia bagi sekitar 5 jenis komputer.

Thomas J. Watson, Chairman of IBM, tahun 1943.

 

Tidak ada alasan untuk setiap individu untuk memiliki komputer di rumah.

Ken Olsen, President of Digital Equipment Corp., tahu 1977.

 

Pada masa sekarang ketiga paradigma diatas tidak bisa lagi diterima sebagai suatu kebenaran umum. Dilain pihak, sampai beberapa waktu yang lalu, paradigma-paradigma yang masih digunakan oleh sebagian besar Manager bisnis adalah sebagai berikut:

• Orang tidak suka bekerja, mereka bekerja hanya untuk uang.

• Hanya sebagian kecil orang yang memiliki kemampuan untuk mengarahkan diri sendiri.

• Tugas manajemen adalah menjaga kemudahan bekerja dan mengawasi secara ketat.

• Hanya jika dikontrol secara ketat, maka orang-orang akan bekerja sesuai standar.

• Jika pekerja diperlakukan secara baik dan adil, maka mereka akan menghormati wewenang atasannya.

• Untuk menjamin mutu, produk harus diperiksa dan penyimpangan yang terjadi dikerjakan ulang.

• Hasil akhir adalah apabila pelanggan membeli barang yang ada.

 

Paradigma-paradigma di atas merupakan landasan budaya mutu “kuno”. Konsep dasar, tentunya dengan prinsip pemeriksaan untuk kesesuaian, identifikasi cacat, dan pembagian tanggungjawab untuk setiap penyimpangan yang terjadi, sangatlah tidak sesuai – sebab hal di atas bertumpu pada pengukuran produk dan bukan pada perbaikan proses. Dengan menggunakan TQM, suatu paradigma baru akan berlaku sebagai berikut:

• Semua aktivitas didasarkan pada kepercayaan bahwa pelanggan yang paling utama.

• Semua kemampuan diarahkan untuk mencapai suatu perbaikan mutu yang berkesinambungan.

• Usaha yang sedang berlangsung dilakukan untuk menghilangkan pemborosan, dengan definisi pemborosan adalah siklus barang terbuang (scrapping), pengerjaan ulang (rework), pemeriksaan ulang, penulisan ulang, analisa ulang dan perancangan ulang.

• Diasumsikan bahwa orang bekerja bertujuan ingin berkontribusi, bahwa mereka berlaku seperti sumber yang tidak terencana, dan bahwa suatu cara harus ditemukan untuk memanfaatkan sumber tersebut.

• Iklim kerja yang ideal adalah suatu lingkungan yang memungkinkan setiap orang berkontribusi pada perbaikan yang berkelanjutan.

 

Paradigma baru membutuhkan kita untuk berfikir secara berbeda tentang dasar-dasar pelanggan dan mengembangkan suatu kerjasama dengan pelanggan. Paradigma baru membutuhkan perubahan pendekatan yang kita lakukan dengan cara sebagai berikut:

1. Dari satu usaha memperbaiki cacat dan penyimpangan, menjadi satu usaha memantapkan proses dan prosedur yang akan mencegah cacat.

2. Dari satu cara menggunakan inspeksi untuk “memperbaiki” mutu produk, menjadi satu cara menggunakan konsensus untuk “mendesain dan membangun” mutu produk.

3. Dari satu cara penerimaan tingkat cacat sebagai kegiatan normal, menjadi satu budaya yang mantap dari perbaikan yang berkelanjutan pada proses.

4. Dari satu mentalitas menang-kalah (win-lose) yang berakibat “pemerahan” terhadap pemasok, menjadi pendekatan menang-menang (win-win) yang berakibat saling percaya dan kerjasama dengan pemasok

 

Cara TQM dalam menjalankan bisinis harus melibatkan suatu perubahan cara berfikir dari “Jika tidak rusak, jangan mengadakan perbaikan”, menjadi “Jika tidak sempurna, lanjutkan untuk terus memperbaikinya”.

 

IF IT AIN’T BROKE DON’T FIX IT  IF IT AIN’T PERFECT CONTINUE TO IMPROVE IT

 

Kebanyakan kita sudah dikondisikan untuk hanya bekerja jika ada permasalahan, padahal ini merupakan sikap negatif. Pendekatan TQM meliputi persamaan berikut:

 

Perbaikan mutu = Perbaikan produktivitas = Hasil perbaikan bottom-line

 

Kebanyakan dari kita telah dibentuk untuk percaya bahwa produktivitas dipengaruhi oleh hasil-hasil lini paling rendah (bottom-line). Sedangkan, asumsi “Mutu = Produktivitas” adalah suatu konsep baru, dan sejumlah orang sukar untuk mengerti konsep tersebut, tetapi untuk menerima konsep TQM, setiap orang harus percaya bahwa “Perbaikan Mutu = Perbaikan Produktivitas”.

 

Salah satu CEO yang masuk Fortune 500 menceritakan bahwa ia mengetahui bahwa pekerja-pekerjanya mencapai realisasi yang baik selama pertemuan dengan direktur ketika orang-orang mulai mendiskusikan tentang mutu. Diskusi ini kemudian menjadi sangat hidup, sedangkan masalah “Jumlah” tidak didiskusikan lagi.

 

Biaya Mutu sebagai Barometer TQM

 

Pada dunia TQM, istilah lain seperti Biaya Mutu atau COQ (Cost Of Quality) telah menyebabkan kebingungan. Secara sederhana, Biaya Mutu mengidentifikasikan area untuk perbaikan proses. Terminologi ini timbul untuk memenuhi kebutuhan untuk mengukur dan mengkomunikasikan mutu dalam bahasa uang, terutama untuk konsumsi manajemen puncak. Biaya mutu adalah biaya yang dikeluarkan untuk membuat produk yang sesuai dengan standar mutu, termasuk pemborosan yang terjadi.

 

Biaya Mutu = Biaya produk yang sesuai (mencapai standar mutu) + Biaya produk yang menyimpang (pemborosan).

 

Oleh karena itu, biaya yang berhubungan dengan mutu dapat dibagi menjadi 3 kelompok, yaitu:

 

1. Biaya Preventif.

 

Biaya ini berhubungan dengan semua aktivitas yang ditujukan untuk mencegah terjadinya cacat atau penyimpangan terhadap standar mutu. Contohnya adalah biaya yang dikeluarkan untuk semua orang yang berada di departemen mutu, kegiatan membangun mutu (built-in-quality), pemantauan pemasok, peninjauan pemasok, pembinaan pemasok, peninjauan data order pembelian dan perencanaan mutu pemasok.

 

2. Biaya Penilaian.

 

Biaya ini berhubungan dengan kegiatan pengukuran, evaluasi, atau pemeriksaan produk untuk menjamin kesesuaiannya dengan standar mutu dan kebutuhan kinerja. Contohnya adalah pemeriksaan atau verifikasi terhadap material yang sudah dibeli, penilaian pembelian, kualifikasi produk pemasok dan program inspeksi serta pengelolaan sumber.

 

3. Biaya Kerusakan.

 

Biaya ini berhubungan dengan evaluasi dan kegiatan koreksi atau penggantian produk cacat, komponen/material yang tidak memenuhi standar mutu, termasuk biaya kerusakan internal yang mengakibatkan tertundanya pemenuhan atau pengiriman produk dan peningkatan mutu jasa, serta biaya kerusakan eksternal yang terjadi setelah produk dikirim atau jasa dipakai.

 

Dasar hubungan antara ketiga kelompok biaya tersebut adalah bahwa setiap rupiah yang diinvestasikan pada aktifitas preventif dan penilaian dapat secara substansial mengurangi biaya kerusakan. Dalam kaitannya dengan usaha pengurangan biaya, berkurangnya kerusakan eksternal mengakibatkan kecilnya pengaduan pelanggan.

 

Suatu penelitian yang dilakukan oleh American Society for Quality Control (ASQC) memperlihatkan 30% dari pendapatan industri digunakan untuk biaya kerusakan/ketidaksesuaian (producing error), 7% untuk biaya penilaian (inspection work), dan hanya 3% untuk biaya preventif (preventing error).

 

Hal yang sangat mendorong bagi para Manager dan eksekutif di Amerika untuk mengetahui TQM adalah pentingnya posisi perusahaan-perusahaan Amerika dalam persaingan global. Yaitu dengan adanya kecenderungan menurunnya posisi pangsa pasar dalam bisnis mobil dan barang-barang elektronik jika dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan Jepang. Akibatnya banyak perusahaan AS yang kemudian mengadopsi TQM dari bangsa yang menyusun konsep TQM tersebut.

 

Dibeberapa perusahaan Amerika yang sukses, dalam tahap penerapan TQM mereka berkonsentrasi pada mutu produk dan kepuasan pelanggan. Perbaikan ini dilakukan secara berkesinambungan disepanjang organisasi perusahaan. Pelajaran yang terpenting yang diambil AS dari Jepang adalah berkembangnya industri di Jepang secara evousi. Dan hasilnya dapat dilihat dengan membandingkan posisi industri AS sekarang dengan posisi masa lalunya.

 

Pada tahun 1986, dibentuk satu tim khusus dari departemen pertahanan AS yang diberi nama Technology Assessment Team (TAT). Tim ini melakukan studi-studi dan evaluasi terhadap pabrik-pabrik, teknologi dan keahlian berorganisasi bangsa Jepang. TAT menemukan bahwa AS hanya mengandalkan hasil terbaik yang bersifat kualitatif dan kuantitatif pada teknologi produk, jika dibandingkan dengan praktek-praktek manufaktur dan pengembangannya. Sementara Jepang berusaha sesempurna mungkin dalam bidang manufaktur, penguasaan teknologi tinggi, pengelolaan limbah dan kemampuan berorganisasi. Terdapat 6 kunci sukses Jepang yang berhasil diidentifikasi oleh TAT, yaitu:

1. Pengenalan manufaktur sebagai faktor yang strategis

2. Proses perancangan produk dan umur produk

3. Mutu

4. Proses perbaikan secara berkelanjutan dalam manufaktur

5. Sumber daya manusia

6. Pemasok

 

Pengenalan Manufaktur sebagai Faktor yang Strategis

 

Bangsa Jepang percaya bahwa manufaktur yang baik merupakan kunci keberhasilan bagi kemakmuran bangsa dan bagi pertumbuhan ekonomi yang berkesinambungan. Pada tahun 1960-an institusi pemerintah Jepang MITI membuat program strategis untuk memodernisasi pabrik-pabrik kecil. Sehingga dapat dihasilkan produk-produk yang bermutu dan berteknologi tinggi. Program ini terus berlangsung sampai sekarang, disamping itu pemerintah juga meningkatkan pendidikan rekayasa (engineering) sehingga dihasilkan lulusan-lulusan yang bermutu baik.

 

Proses Perancangan Produk dan Umur Produk

 

Hasil dari rancangan yaitu agar dapat dihasilkan komponen-komponen yang lebih sedikit variasinya, lebih standar dan lebih mudah untuk diproduksi secara massal. Sehingga komponen tersebut sangat mudah untuk diubah, dan tidak akan pernah ketinggalan zaman. Karena kemudahan dalam mengubah bentuk komponen tersebut, maka biaya pembuatan dan tingkat kesalahan juga dapat ditekan sedemikian rupa, sementara mutu yang dihasilkan juga akan tetap tinggi.

 

Mutu

 

Mutu yang dihasilkan oleh bangsa Jepang sangat ditentukan oleh perbaikan terus menerus yang dilakukan. Mereka yakin bahwa mutu adalah bagian dari produk yang dibuat dan mutu merupakan tanggungjawab semua karyawan mulai dari Presiden Direktur sampai tingkat terendah yang terlibat dalam proses yang mempengaruhi mutu. Di Amerika Serikat, 20-25% dari biaya produksi hanya digunakan untuk mencari dan memperbaiki kesalahan-kesalahan yang terjadi. Sementara di Jepang, hanya 3% saja yang digunakan untuk aktivitas tersebut. Yang terjadi pada bangsa Jepang adalah bahwa seorang operator juga melaksanakan proses inspeksi selama berlangsungnya suatu proses produksi, ia bahkan juga bisa menganalisa sampai mengambil inisiatif perbaikan untuk ketidaksesuaian yang ditemui. Cara kerja ini ternyata berhasil meningkatkan semangat kerja dan motivasi karyawan. Hanya masalah-masalah yang tak dapat diselesaikan di tingkat bawahlah yang baru dibawa ke tingkat yang lebih tinggi.

Dengan usaha tambahan dari para pekerja, pengiriman yang tepat waktu dan menjaga persediaan stok serendah mungkin telah menjadi suatu motivasi bagi para pekerja. Kondisi ini secara tidak langsung juga mempengaruhi dan membina para pemasok, sehingga standar mutu yang tinggi selalu terjaga. Tingkat kesalahan yang dicapai adalah 1 komponen disetiap 1.000.000 komponen, dan 1 kesalahan perakitan disetiap 250.000 hasil rakitan.

 

Proses Perbaikan yang Berkelanjutan dalam Manufaktur

 

Pendekatan rancangan fasilitas pabrik dilakukan se-fleksibel mungkin, sehingga perbaikan dapat terus menerus dilakukan. Dengan cara ini peningkatan produktivitas, efisiensi, dan mutu akan dapat tetap dilakukan. Aliran material disesuaikan dengan proses produksi, dan material yang dikirim hanya material yang dibutuhkan saja. Dengan metode “Just In Time” (JIT) maka biaya-biaya penyediaan stok, ongkos transportasi dan sewa gudang dapat dikurangi secara signifikan. Fakta menunjukkan bahwa bangsa Jepang dapat dengan mudah melakukan perubahan jumlah produksi dan jenis produk secara fleksibel.

 

Sumber Daya Manusia

 

Manusia merupakan aset terpenting bagi perusahaan. Para Manager percaya bahwa para karyawannya akan memberikan seluruh kemampuannya bagi perusahaan. Lulusan STM di Jepang setingkat dengan lulusan D3 (Junior Colledge) di AS. Dalam satu pabrik di Jepang jumlah insinyurnya hampir 4 kali lipat dibandingkan dengan di AS. Perusahaan juga mengadakan pelatihan-pelatihan di dalam maupun di luar perusahaan dan setiap tiga tahun diadakan rotasi pekerjaan. Para pekerja mendapat kompensasi yang cukup, memiliki kepercayaan diri dan keinginan bekerja yang tenang. Sesuatu yang masih merupakan suatu impian bagi bangsa Indonesia saat ini.

 

Pemasok

 

Pemasok dari Jepang lebih produktif jika dibandingkan dengan pemasok di AS. Hal ini dapat terjadi karena ada jaringan informasi yang kuat antara perusahaan inti dengan pemasoknya. Di Jepang pemasok ditetapkan beberapa buah dan hubungan kerjasama biasanya dijalin untuk jangka waktu yang panjang. Selain itu terhadap pemasok selalu dilakukan pemantauan terhadap mutu, unjuk kerja dan harga.

 

Pada tahun 1987-1988, satu tim yang terdiri dari 6 Profesor senior di MIT (khususnya komisi bagi produktivitas industri) mengadakan penelitian terhadap 8 industri besar di 3 benua untuk mengidentifikasi faktor-faktor kunci yang mempunyai pengaruh bagi mutu dan produktivitas. Studi tersebut berhasil mengidentifikasi 6 pola kelemahan berulang yang terdapat pada industri-industri AS, yaitu:

 

1. Strategi-strategi yang kadaluarsa.

 

Kepercayaan kita terhadap produksi masal dari barang-barang komoditi standar telah membutakan kita bagi pertumbuhan kekuatan inovasi teknologi dan sains di luar negri.

 

2. Orientasi keuntungan jangka pendek.

 

Industri manufaktur AS cenderung menekankan keuntungan jangka pendek yang kurang berorientasi pada mutu, produktivitas, dan pengembangan produk.

 

3. Kelemahan dalam pengembangan teknologi dan produksi.

 

Perusahaan AS menemui kesulitan dalam merancang produk-produk sederhana, handal dan yang mudah diproduksi. Kita gagal memberikan perhatian yang cukup pada tingkat perancangan untuk mengurangi masalah-masalah dalam proses manufaktur.

 

4. Mengabaikan sumber daya manusia.

 

Pembaharuan besar-besaran dibutuhkan dalam sistem pendidikan Amerika. Ketika memasuki dunia bisnis, anak-anak muda kita berada jauh dibelakang perhimpunan lainnya dalam bidang matematika, sains, dan penguasaan bahasa. Sementara di tempat kerja, pelatihan-pelatihan dibatasi dan sangat sedikit jumlahnya serta hanya sekedar “Following Joe Arroung”.

 

 

 

5. Kegagalan dalam bekerjasama.

 

Kurangnya kerjasama pada sejumlah tingkatan; terutama antar individu dan kelompok dalam suatu perusahaan, antara perusahaan dengan pelanggan dan pemasok mereka, antar perusahaan-perusahaan dalam industri yang sejenis, antara buruh dan majikan, dan antara perusahaan dan pemerintah.

 

6. Perbedaan tujuan antara pemerintah dan dunia industri.

 

Industri-industri AS dalam penyelesaian permasalahannya tidak banyak melibatkan campur tangan pemerintah. Dan kakunya peraturan pemerintah merupakan masalah yang utama.

 

Menanggapi laporan-laporan dari ASQC, TAT, dan MIT tersebut maka sejumlah perusahaan AS kemudian mulai berbenah diri dan secara bertahap mengadopsi TQM kedalam konsep pengembangan bisnisnya. Tercatat sejumlah perusahaan AS yang telah berhasil menerapkan TQM, antara lain:

•  

  • A.T. Cross

  • AT & T Network Operations Group

  • ITT Defense

  • Motorola

  • Texas Instruments

  • Westinghouse’s Commercial Nuclear Fuel Division

 

A.T. Cross

Setiap karyawan produksi diberi kebebasan untuk menolak setiap komponen yang tidak sempurna selama proses produksi. Setelah produk selesai, perusahaan memberi jaminan pada umur produk.

 

AT & T Network Group

Setiap karyawan dan para direktur melakukan peninjauan kembali terhadap tiga “Tuntutan Pelanggan yang Terpecahi” dan melakukan pertemuan dengan para pelanggan untuk mengetahui apakah pelanggan tersebut benar-benar puas dengan pemecahan yang telah dilakukan. Tidak semua solusi memuaskan pelanggan. Ada sejumlah pelanggan mengatakan bahwa karyawan AT & T kurang perhatian terhadap proses dan sistem yang tidak baik. Temuan-temuan ini merupakan langkah dasar untuk melakukan perbaikan.

 

ITT Defense

Dalam usahanya melaksanakan TQM, ITT Defense mengadakan pertemuan dengan para pelanggannya untuk mengetahui apa yang dibutuhkan oleh para pelanggan. Tujuan akhir dari pelaksanaan TQM di ITT Defence adalah melaksanakan filsafat dasar dari prinsip-prinsip perbaikan yang berkesinambungan yang akan menjadi suatu pendekatan bisnis yang lazim di ITT Defense.

 

Motorola

Perusahaan ini merupakan salah satu penerima “Malcolm Baldrige Award” pertama, suatu penghargaan yang diberikan Departemen Perdagangan AS untuk perusahaan-perusahaan yang bermutu tinggi. Program formalnya yaitu “Enam Sigma” (Six Sigma) dimana target cacat (defect) tidak lebih dari 3.4 cacat per satu juta produk. Program ini dikemudian hari menjadi model bagi banyak perusahaan di Amerika Serikat.

 

Texas Instruments

Perusahaan ini melakukan investasi untuk teknik-teknik perbaikan. Salah satu diantaranya dalam metoda Statistical Process Control (SPC), suatu metoda pengukuran dan pengendalian perbedaan pada proses-proses operasi/produksi. Selain itu juga dalam metoda Quality Function Deployment (QFD) yaitu sebuah teknik untuk mengidentifikasikan kebutuhan pelanggan.

 

Westinghouse’s Commercial Nuclear Fuel Division (CNFD)

Perusahaan ini mendapat penghargaan unjuk kerjanya yang ke-10 dalam industri nuklir. Produknya sebesar 99.995% tanpa cacat, CNFD adalah termasuk penerima “Malcolm Baldrige Award” pertama. CNFD mempunyai lembaga pusat mutu dan produktivitas tinggi di Westinghouse, yang didirikan pada tahun 1979. Lembaga ini merupakan hasil kerjasama sponsor pertama untuk peningkatan mutu dengan 130 perencana mutu, insinyur mutu, dan konsultan mutu sebagai karyawannya. Pada tahun 1990, ketua dewannya yaitu John Marcus menginstruksikan agar semua divisi yang berjumlah 90 divisi untuk bersaing dalam memperebutkan “George Westinghouse Total Quality Award”, sebuah penghargaan internal setelah “Malcolm Baldrige Award”. Unit terbaik dan unit yang paling meningkat masing-masing akan menerima US$ 200.000 untuk membiayai semua kegiatannya “selama hal itu tidak melanggar aturan susila dan hukum”. Adapun menurut Marcus, mutu adalah:

1. Suatu hal mengenai kelangsungan hidup

2. Memerlukan perubahan budaya

3. Memerlukan waktu

4. Menuntut perhatian manajemen puncak

5. Membutuhkan penilaian

6. Harus melibatkan semua orang

 

Dasar-Dasar Pengendalian Mutu dalam TQM

 

1. Utamakan pelanggan

 

Ada seorang pemilik toko kue yang sudah berumur di atas 60 tahun. Dia mencicipi kue dan mengatur bumbunya sendiri sampai dia memperoleh rasa yang terbaik. Sedangkan kebanyakan dari pelanggan-pelanggan tokonya adalah remaja berusia 15-20 tahun. Bagaimana mungkin seorang tua dapat mengetahui selera orang muda?

 

Banyak perusahaan menerapkan kebijaksanaan “mengutamakan pelanggan” tapi beberapa hanya mempergunakan itu untuk pelanggan terakhir atau seseorang yang membeli produk atau pelayanan terakhir.Dalam konsep pengendalian mutu (quality control) kita harus memperlakukan orang yang menerima hasil dari pekerjaan kita sebagai pelanggan-pelanggan kita, atau lebih tepat dikatakan bahwa “proses berikutnya adalah pelanggan kita”, tapi proses disini tidak berarti hanya proses-proses yang berlangsung di bidang manufaktur saja. Tabel dibawah ini memperlihatkan beberapa contoh lain,

 

Pekerjaan	Pelanggan
Sales Guru Operator telepon Perhitungan gaji Pencuci sayur	Pembeli barang Murid Pengguna telepon Karyawan Juru masak

Tabel 1. Hubungan antar proses

 

Untuk memuaskan pelanggan-pelanggan, kita harus mengetahui apa yang sesungguhnya diinginkan dan diharapkan oleh pelanggan. Komunikasi yang baik dengan proses berikutnya adalah hal yang sangat penting. Tentu saja proses sebelum proses kita juga akan berkomunikasi dengan kita karena kita adalah pelanggannya. Bagaimanapun juga untuk memuaskan pelanggan-pelanggan, kita harus bertanggungjawab terhadap pekerjaan kita sendiri dan menjamin mutu hasilnya.

 

2. Fakta aktual

 

Pada suatu malam yang gelap 3 orang laki-laki bertemu dengan seekor gajah tapi mereka tidak tahu benda apa itu. Laki-laki pertama memegang hidungnya dan berkata, ”Sepertinya seekor ular yang gemuk”. Laki-laki berikutnya memegang telinga gajah, ”Bukan, seperti sebuah daun yang lebar”. Laki-laki yang terakhir memegang taring gajah, ”Bukan, benda ini keras seperti batu dan ujungnya seperti panah”. Masing-masing meyakini pendapatnya sendiri yang benar dan lengkap.

 

Jika anda mencoba untuk mengembangkan mutu tanpa mengikutsertakan fakta yang aktual, maka anda akan seperti 3 orang laki-laki dalam cerita di atas. Pengalaman adalah penting pada saat kita membuat keputusan tetapi fakta juga adalah penting. Kita harus mendasari semua tindakan yang diambil pada pengalaman dan fakta. Terdapat 3 prinsip aktual yaitu,

“Pergi ke LOKASI YANG AKTUAL”

“Melihat HAL-HAL YANG AKTUAL”

“Memperhatikan KEADAAN-KEADAAN YANG AKTUAL”

Lokasi aktual bisa berarti ruang kerja, kantor, gudang atau dimanapun munculnya masalah.

Hal yang aktual bisa berarti produk, pelayanan, mesin dan sebagainya.

Keadaan yang aktual berarti situasi yang nyata, dan melihat pada masalah secara objektif tanpa prasangka apapun.

 

3. Siklus PDCA

 

Siklus PDCA (Plan-Do-Check-Act) sangat penting dalam aktifitas perbaikan dan pencegahan atau pemeliharaan. Siklus ini akan lebih mudah dipahami jika digambarkan seperti dibawah ini,

 

 

 

Gambar 2. Siklus PDCA

 

 

 

 

 

Gambar 3. Contoh siklus PDCA dengan tema “Penurunan biaya pemanasan ruangan kantor”.

 

 

 

4. Masalah terbesar dahulu

 

Setiap tempat kerja mempunyai banyak masalah, tapi kita tidak dapat mencoba menyelesaikan semuanya dalam waktu bersamaan. Oleh karena itu, tentu saja paling baik apabila kita menyelesaikan masalah yang besar terlebih dahulu sebelum masalah-masalah yang kecil. Tapi bagaimana caranya agar kita bisa menemukan masalah yang BESAR? Pertama, kita harus menemukan apa saja yang menjadi “masalah”.

Dibawah ini terdapat beberapa contoh “masalah”:

•  

  • Laporan bulanan harus diselesaikan pada hari terakhir dari setiap bulan, tetapi selalu terlambat 7 sampai 10 hari (ini adalah suatu masalah).

  • Siklus waktu untuk proses pengecatan kami seharusnya 30 detik, tetapi rata-rata waktunya adalah 33 detik (ini adalah suatu masalah).

  • Membuang material berarti membuang uang. Tetapi setiap hari kita dapat menemukan beberapa komponen yang patah atau material rusak dalam bak sampah (ini adalah suatu masalah).

  • Kita harus menjawab telepon secepatnya supaya pelanggan tidak perlu menunggu lama, tetapi nyatanya pelanggan kita harus menunggu 20-30 detik (ini adalah suatu masalah).

Dalam contoh-contoh diatas terdapat perbedaan antara situasi yang ideal dan situasi yang aktual. Apabila perbedaan ini besar maka masalahnyapun menjadi besar. Dalam grafik dibawah ini diperlihatkan contoh beberapa masalah besar yang disertai sejumlah masalah kecil.

Gambar 4. Diagram pareto untuk masalah perbaikan kerusakan

 

Pada contoh diatas ternyata 70% biaya perbaikan kerusakan disebabkan oleh masalah A dan B (40%+30%), oleh karena itu masalah tersebut harus diselesaikan terlebih dahulu. Namun jika anda mengetahui masalah-masalah kecil yang dapat dipecahkan dengan sederhana, murah dan cepat, maka anda dapat menyelesaikannya lebih dahulu. Setelah itu selesaikan masalah-masalah yang lebih besar/ serius. Grafik diatas biasa disebut Diagram Pareto yang sangat membantu dalam menentukan masalah apa yang sebaiknya diatasi terlebih dahulu. Diagram Pareto merupakan salah satu bagian dari 7 Perangkat Pengendalian Mutu (Seven QC tools).

 

5. Variasi

 

Tidak ada dua benda yang sama persis. Karena itu tidak ada dua jam menunjukkan waktu yang sama, sekalipun jam-jam atom yang super akurat, selalu terdapat perbedaan meskipun hanya sedikit. Dalam sebuah pabrik komponen-komponen yang dihasilkan akan selalu berbeda, walaupun dibuat pada mesin yang sama. Bahkan robotpun tidak dapat membuat komponen-komponen yang sama persis. Sementara bahan baku juga berubah dengan cara yang sama. Dibawah ini akan diperlihatkan salah satu contoh dari adanya variasi.

Gambar 5. Variasi volume jus jeruk barisan A

Dalam sebuah pabrik jus jeruk, satu botol ukuran 1 liter diisi dengan jus jeruk. Jika botol kurang dari 1 liter jus jeruk ini dianggap cacat (non conformity). Terdapat dua barisan pengisian jus jeruk, barisan A dan barisan B. Pada barisan A, terdapat variasi volume jus jeruk yang besar. Beberapa dari botol-botol jus jeruk berisi dibawah 1 liter dan dinyatakan cacat. Cacat-cacat ini tidak dapat dijual, sehingga harus dibuang. Variasi pada barisan A dikatakan tidak normal dan penyebab dari variasi tersebut harus segera diselidiki.

 

Selanjutnya jika kita lihat pada barisan B, semua botol-botol mempunyai volume lebih dari 1 liter jus jeruk dan variasi volume jus yang kecil. Proses pada barisan B dikatakan baik dan stabil. Dengan kata lain proses pada barisan B lebih baik daripada barisan A. Jenis variasi yang agak kecil ini tentu saja disebabkan oleh beratus-ratus perubahan faktor-faktor kecil.

 

 

Gambar 6. Variasi volume jus jeruk barisan B

Kita tidak dapat menghilangkan variasi atau membuat variasi sama dengan “nol”, oleh karena itu kita mengharapkan semua proses mempunyai beberapa variasi dan mencoba mengurangi variasi ini sebanyak mungkin. Dengan mempelajari karakteristik proses dari operasi-operasi produksi efektif kita akan dapat menentukan spesikasi untuk masing-masing proses, kemudian memelihara agar semua variasi yang dihasilkan tetap berada dalam batas spesifikasi tersebut.

 

 

6. Pencegahan masalah

 

Jika kita mencegah suatu masalah sebelum terjadi, maka kita akan dapat menghemat waktu dan biaya. Langkah pertama adalah dengan mengenali masalah secara cermat, dalam hal ini 3 prinsip aktual yang telah dijelaskan sebelumnya sangat baik digunakan untuk mengidentifikasi masalah dengan benar. Setelah masalah diidentifikasi, maka penetapan penyebab-penyebab masalah dan pengaruh dari masalah tersebut segera dilakukan dengan mempertimbangkan aspek-aspek 4M (man, method, machine, and materials). Seringkali tindakan pembetulan (correction) sementara perlu diambil untuk mencegah meluasnya masalah, sebelum penyebab masalah ditemukan dan tindakan perbaikan (corrective action) yang diperlukan ditetapkan.

 

Setiap tindakan perbaikan yang dilakukan harus dipantau dengan cermat dan dicatat hasil-hasilnya sebelum dilakukan evaluasi terhadap efektivitas dari tindakan perbaikan tersebut. Jika tindakan perbaikan yang dipilih dianggap bisa memberikan hasil yang efektif dan memuaskan, maka tindakan tersebut harus ditetapkan sebagai tindakan permanen atau dijadikan standardisasi untuk mencegah masalah yang sama berulang kembali. Sebaliknya, jika tindakan perbaikan tersebut tidak cukup efektif untuk mengatasi masalah yang terjadi, maka segera dilakukan pemilihan tindakan lain yang lebih sesuai, dan jika memungkinkan mengevaluasi kembali penyebab-penyebab masalah yang sesungguhnya. Bagaimanapun juga, kita hanya dapat mencegah suatu masalah yang belum terjadi apabila kita mempunyai pengalaman yang cukup banyak mengenai situasinya. Respon yang baik dan cepat terhadap semua masalah yang terjadi merupakan hal vital yang dibutuhkan sebelum langkah-langkah penyelesaian masalah dilakukan. Jika respon ini datang terlambat maka kemungkinan besar masalah sudah meluas dan sulit untuk dilokalisir yang pada akhirnya menyebabkan perusahaan mengalami kerugian yang sangat besar. Gambar berikut menjelaskan suatu metoda umum yang digunakan untuk mencegah munculnya kembali masalah-masalah yang sama.

 

 

 

Gambar 7. Metode umum pencegahan munculnya kembali masalah-masalah yang sama

 

 

 

 

7. Pengendalian proses (process control)

 

Pendalian proses adalah suatu konsep yang mengharuskan kita untuk mengendalikan proses-proses yang ada untuk mendapatkan hasil yang baik daripada hanya sekedar hasil biasa saja.

 

 

Gambar 8. Metode umum pengendalian proses

 

Adalah penting untuk menganalisa mengapa masalah terjadi dan mengambil tindakan yang efektif pada proses kerja. Jika kita tidak melakukan itu dan hanya memusatkan pada hasil, kita tidak dapat mendapatkan hasil yang baik karena penyebab masalah masih terdapat dalam proses tersebut.

 

 

Bagaimana Mengetahui bahwa Anda telah Berhasil Melakukan TQM?

 

Kemampuan dalam mengukur keberhasilan TQM sangat bervariasi. Jika suatu ketika terjadi kebangkrutan di seluruh negeri, dan anda masih bisa melaksanakan bisnis, bahkan anda tetap sukses, maka adalah mudah untuk mempercayai bahwa anda telah berhasil melaksanakan TQM. Ukuran lainnya adalah sebagai berikut:

1. Memenangkan Malcolm Baldrige Award, atau paling tidak mendapat sebuah kunjungan lapangan dari tim penilai. Hanya sedikit perusahaan yang dapat menerima hadiah bergengsi ini, dan akan dianggap berhasil oleh perusahaan-perusahaan lainnya.

2. Mempercayai bahwa “Mutu = Keuntungan”. Ketika perusahaan anda benar-benar percaya bahwa mutu yang meningkat benar-benar menghasilkan keuntungan yang meningkat, berarti anda telah lulus dari batu peringatan pertama menuju jalan kesuksesan.

3. Perusahaan Honeywell menyatakan berhasil karena unjuk kerja tahunan karyawannya yang juga mencakup masukan dari tim.

4. Kesuksesan Motorola, dimana dalam kebijaksanaannya membutuhkan persetujuan Ketua Dewan untuk memberhentikan seorang pegawai yang telah mengabdi selama 10 tahun.

5. Presiden dari General Dynamics menunjukkan bahwa ia dapat disebut berhasil jika ia dapat menghentikan surat-surat kaleng.

6. Suatu perusahaan bisa menyatakan sukses ketika dan jika ia bisa menjadi pemasok dalam cerita berikut ini:

Suatu ketika CEO dari sebuah perusahaan manufaktur menengah, mengunjungi beberapa seminar dan akhirnya mereka memutuskan untuk mengimplementasikan TQM di perusahaan mereka. Ia mengumpulkan para stafnya dan membuat pengumuman. Ia juga menyatakan bahwa karena ia telah mempelajari dalam seminar bahwa TQM diarahkan dari atas ke bawah, ia akan memberi instruksi-instruksi khusus kepada setiap wakilnya. Ketika eksekutif pembellian datang kepadanya, CEO memberi instruksi, “Dimulai dengan segera, mulai sekarang semua pemesanan pembelian yang dikirimkan ke pemasok harus membawa sebuah pernyataan yang menunjukkan bahwa kita hanya menginginkan 1% cacat”. Wakil presiden dari pembelian dan mutu pada awalnya mencoba berargumentasi, tetapi CEO-lah yang menang, lagipula siapa yang berani menentang CEO. Beberapa minggu berikutnya, sebuah paket dari salah satu pemasok mereka datang dengan sebuah kertas catatan diatasnya. Catatan tersebut ditujukan kepada perusahaan dan memuat pernyataan bahwa “Terlampir adalah 1% cacat yang anda minta”. “Kami tidak tahu mengapa anda memintanya, tetapi inilah”, begitu isi yang tertulis pada bagian lain dari catatan itu, sementara dibalik catatan pemasok juga menulis, “Dan omong-omong, sulit juga membuatnya”. Anda tentu mengerti dengan cerita ini, jadi jika perusahaan anda adalah pemasok dalam cerita ini berarti perusahaan anda telah berhasil dengan baik menerapkan TQM.

 

 

 

Wallahu a’lam bis shawab.